Sanità: opinioni che contano – 4

Il nostro Servizio Sanitario Nazionale ha urgente bisogno di misurare la qualità* delle prestazioni e l’accesso al servizio, e quindi di raccogliere dati tempestivi ed affidabili. La metrica esiste (vedi Indicatori dell’OCSE o del WHO).

Se non si stabilisce in modo oggettivo la qualità delle prestazioni sanitarie erogate, rischiamo di sprecare denaro. Non basta fare di più, bisogna fare meglio.

(Scott KW e Jha AK – Putting quality in the global health agenda. N Engl J Med 371, 3-5, 2014)

 

[*]   L’istituto di Medicina ritiene che la qualità in sanità abbia 6 caratteristiche: prestazione sicura, efficace, efficiente, centrata sui bisogni del paziente, tempestiva ed equa.

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Copiare è utile

Anche per i sistemi di organizzazione e gestione dei servizi pubblici (e quindi per le cosiddette riforme) conoscere e copiare le iniziative di successo realizzate in altri Paesi è un grande segreto. Non è quindi per niente apprezzabile il comportamento di coloro che non copiano (che non fanno come i giapponesi e i cinesi) perché ottengono risultati inferiori e tardivi rispetto a coloro che utilizzano le esperienze altrui a proprio vantaggio.

(Anderson GF et al. Reevaluating “Made in America” – Two cost-containment ideas from abroad. New Engl J Med 368, 2247-49, 2013)

Servizio sanitario estivo di riferimento specialistico

Proposta organizzativa

Uno dei problemi che si registrano nella sanità lombarda (e italiana) è costituito dalla marcata riduzione estiva dei servizi. La concentrazione delle ferie in luglio e agosto fa sì che per molte specialità i cittadini in quel periodo non abbiano riferimenti certi, anche perché spesso vengono lasciate in servizio persone più giovani e meno esperte. Lo specialista esperto di riferimento va in ferie e il paziente che ha un aggravamento o una complicanza non sa più che fare. Si reca allora al pronto soccorso, ma questo non sempre riesce a risolvere i problemi molto specialistici.

Io credo che per ogni specialità si debba organizzare a livello regionale o subregionale un reparto di riferimento specialistico con organico e servizi di supporto al completo. Ad esempio, un reparto di ematologia, corredato di laboratorio, servizio trasfusionale, radiologico, ecc. rimarrà a disposizione con tutto il suo organico al completo, e i malati ematologici dell’area in questione potranno afferire a quel servizio per ogni loro necessità (controlli, riacutizzazione, complicanze, ecc), trovando un‘assistenza di alto livello quantitativo e qualitativo.

Il Centro Trasfusionale e di Immunoematologia del Policlinico di Milano adottò questa strategia fin dagli anni Ottanta, assicurando sia la disponibilità ininterrotta di sangue ed emocomponenti sia la diagnostica immunoematologica; il successo dell’iniziativa venne dimostrato dalle mille richieste che sono pervenute da tutta la Lombardia e da molte altre regioni, e che venivano evase con regolarità. Una simile organizzazione regionale avrebbe, a mio avviso, un grande successo e un grande apprezzamento da parte della popolazione, senza significativo aggravio di spese.

La crisi dei servizi sanitari

La medicina oggi è divenuta molto complessa e le raccomandazioni o linee-guida di diagnosi e cura vengono applicate dai medici a solo metà dei pazienti. La qualità e la sicurezza delle cure sono ancora lontane: un terzo dei pazienti ricoverati in ospedale è soggetto ancora ad errori prevenibili.
Di converso la spesa per la sanità continua a crescere e prosciuga i bilanci di stati e famiglie. Ancor più preoccupante il 30% della spesa sanitaria viene dedicato a cure che contribuiscono poco o nulla a migliorare la salute e la qualità di vita dei cittadini, a costi amministrativi e a frodi.
Il rimedio è di perseguire il continuo miglioramento della qualità, imparando dalle esperienze positive degli altri, imparando a lavorare in squadra, ascoltando i bisogni dei pazienti.
L’Institute of Medicine raccomanda:

  1. adottare le nuove tecnologie informatiche, incluso il portale per raccogliere le osservazioni e i suggerimenti dei pazienti;
  2. aumentare la trasparenza sugli esiti e sui costi;
  3. misurare le performance e confrontarle con quelle di altri per migliorare le proprie. Per questo è necessario potenziare il lavoro di squadra, l’autonomia del personale, un’aperta e franca comunicazione;
  4. raccogliere i dati generati dalla routine in modo digitale e sistematicamente, imparare a gestirli e ad analizzarli per migliorare continuamente e generare conoscenza;
  5. far partecipare i pazienti e le loro associazioni alla gestione della sanità dando valore ai PROMS e offrendo loro educazione sanitaria e conoscenza delle linee-guida e dei sistemi decisionali;
  6. aggiornarsi continuamente sia nelle pratiche mediche che in quelle di management.

(Smith M.A. et al. What’s needed is a health care system that learns. Recommendations from an IOM report. Jama 308, 1637-38, 2012)

Cambiano i valori in sanità

Sempre più la società si aspetta che i medici e gli Ospedali dimostrino che i servizi sanitari da loro erogati vengano misurati e si dimostri che abbiano un valore di salute. I pazienti e le Istituzioni si aspettano che per la misura della qualità dei servizi sanitari si tenga conto non solo degli esiti oggettivi delle cure, ma anche della valutazione soggettiva dei pazienti.
Questa nuova visione implica delle trasformazioni a livello dei medici, tra le quali:

  1. la ricertificazione dei medici, che in tal modo possono dimostrare ai pazienti, alle organizzazioni e alla magistratura di essere sempre aggiornati;
  2. premi monetari e morali per i medici che dimostrano di avere performance di alto livello;
  3. la trasparenza dei dati.

Il progresso verso la qualità, la sicurezza e la trasparenza dei risultati è ancora lento, ma si stanno facendo passi avanti significativi. E’ necessario che i medici capiscano che si tratta di una strada obbligata e siano i promotori del cambiamento.