Linee di piano dell’Ospedale Maggiore

Da questa estate l’Ospedale Maggiore di Milano è retto da un Commissario e due Vice – Commissari nominati dal Ministro della sanità, on. Raffaele Costa. Tra i primi atti del nuovo gruppo dirigente figura la messa a punto del seguente documento che contiene le linee su cui l’Ospedale Maggiore dovrebbe muoversi nei prossimi anni. Non si tratta di un piano vero e proprio, ma di un  ‘discussion paper’, che è stato inviato al Ministro della sanità, all’Assessore regionale alla sanità, agli ospedali interni dell’Ospedale e alle forze politiche e sindacali. Se le linee troveranno ampio consenso, Commissario e Vice – Commissari, procederanno alla stesura del piano che comprende non solo le strategie ma anche i tempi, i modi e le risorse con cui realizzare gli obiettivi.

 

PREMESSA

La presenta relazione riassume, in forma schematica, le maggiori problematiche emerse. Nell’inquadrare le stesse, terremo conto sia delle rilevazioni direttamente effettuate sino ad oggi, che dei principali recenti documenti di riferimento disponibili. Fra questi ci sembrano di particolare interesse i seguenti due documenti:

– rapporto del 13.12.1993 dell’Assessore alla Sanità della Regione Lombardia al Ministro della Sanità sulla situazione dell’ospedale Maggiore (Policlinico) di Milano;

– documento intero dell’1.2.1994 dell’Assessorato alla sanità e Igiene della Regione Lombardia su ‘Linee guida per la soluzione del problema Ospedale Maggiore e delle altre strutture adiacenti e complementari’

Pur trattandosi di documenti che non si sono tradotti in decisioni formali della Giunta o del Consiglio Regionale, sono per noi importanti per tre motivi: perché sono, comunque, documenti del competente Assessorato regionale; perché sono recenti; perché concordiamo totalmente con il loro contenuto. Con riserva, quindi, di verificare se tali documenti rappresentano ancora il pensiero aggiornato dei competenti organi regionali attualmente in carica, o se richiedono integrazioni o correzioni, noi, per ora, faremo agli stessi doveroso ed utile riferimento.

INQUADRAMENTO GENERALE

LE MAGGIORI AREE D’ATTIVITA’- Dipartimento di Urgenza ed Emergenza – Dipartimento di Ematologia – Dipartimento dei Trapianti – Dipartimento Cardiovascolari – Dipartimento di Neuroscienza – Dipartimento di Bio-immagine e Radioterapia

 

 

 

 

 

 

 

 

Sembra necessario inquadrare anche le proposte di intervento sui problemi urgenti e, talora, urgentissimi in una prospettiva strategica generale che affondi le sue radici:                                                                                                                             1) nella storia dell’Ospedale Maggiore; 2) in una lettura attenta dei suoi punti di forza e di debolezza, delle sue caratteristiche principali e delle tendenze di fondo; 3) nel quadro generale della organizzazione sanitaria nazionale e regionale.

L’Ospedale Maggiore ha una grande tradizione in almeno sei aree che costituiscono quindi, la linea sulla quale l’Ospedale deve continuare ad operare, sviluppandosi sia nell’area della ricerca che in quella dell’assistenza.

1. Dipartimento di Urgenza ed Emergenza

Da decenni presidio insostituibile della città, è stato gestito da eminenti personalità alle quali si deve in particolare l’intuizione che solo una medicina e una chirurgia d’urgenza, che con un organico proprio gestiscono come sub specialità il Pronto Soccorso, possono garantire il massimo dell’assistenza al malato urgente. Si deve infatti al prof. Vittorio Staudacher, al prof. Antonio Randazzo, al prof. Giorgio Damia l’aver messo a punto il modello organizzativo più adatto a far fronte all’emergenza, modello che la Regione Lombardia ha recepito, in epoca più recente, affidando appunto il Pronto Soccorso ad un organico della medicina e della chirurgia d’urgenza, rispettivamente. Oggi il Dipartimento sviluppa un’attività qualitativamente e quantitativamente di grande rilievo, con oltre circa 60.000 accessi all’anno. E ciò nonostante grandi lacune strutturali e di organico che devono venire urgentemente colmate. Accanto al Pronto Soccorso Astanteria medica e chirurgica che malauguratamente, da un ventennio, è stato smantellato, dove porre il paziente critico evitando di rimandarlo e trasferirlo magari in ospedali limitrofi, consente di evitare penose situazioni di decesso in ambulanza o comunque in itinere che tanto scandalo continuano a dare. Basterebbe ripristinare due moduli di 10 letti ognuno, afferenti rispettivamente alla medicina e alla chirurgia d’urgenza con relativo organico per realizzare questa iniziativa che giudichiamo essenziale. E’ infine necessario realizzare, al più presto, un poliambulatorio che funzioni da filtro al Pronto Soccorso evitando che ogni richiesta dei cittadini si riversi ad intasarlo e che riunisca tutti gli ambulatori dell’Ospedale Maggiore che oggi sequestrano attrezzature e personale, risultando a volte inefficienti. Si vuole sottolineare che tale poliambulatorio sarebbe fattore di efficienza e quindi di riduzione, anche notevole, dei costi.

2. Dipartimento di Ematologia

Oltre al Dipartimento di Urgenza ed Emergenza è già formalmente istituito il Dipartimento di Ematologia che ha una lunga storia sin da quando l’ematologia nacque nel contesto della Clinica Medica diretta dal prof. Luigi Villa nei lontani anni ’50 e, con la scuola del Prof. Villa , si propose al mondo come punto avanzato in ognuna delle branche dell’ematologia. Fu principalmente il prof. Elio Polli che guidò la scuola verso questi traguardi che ora vedono impegnati nelle diverse sub specialità ricercatori di fama internazionale: prof. Pier Mannuccio Mannucci nella coagulazione, prof. Giorgio Lambertenghi nell’oncoematologia e trapianto di midollo, prof.ssa Anna Teresa Maiolo nella diagnostica di laboratorio. Inoltre esiste un Centro Trasfusionale assai attivo ed è stata istituita una Divisione di Ematologia. Purtroppo il Dipartimento non ha ancora trovato una collocazione logistica che valorizzi le diverse competenze e soprattutto dia al malato ematologico quella globalità di assistenza che esso richiede. Esiste il progetto di riunire tutte le sub specialità sul paziente al padiglione Granelli ove il paziente trovi l’assistenza coordinata dei vari specialisti e, se del caso, una degenza specializzata. Si tratta, a nostro giudizio, di un progetto che dovrà certamente essere inquadrato nelle possibilità e priorità dell’ospedale e che giudichiamo di grande rilievo.

3. Dipartimento dei Trapianti

Il trapianto ha visto nelle figure del prof. Edmondo Malan e del prof. Guido Melli nei lontani anni ’60, i pionieri di questa disciplina. Nel 1973, inoltre, la Regione Lombardia, prima in Italia, con propria Legge ha costituito il centro Regionale di Immunologia dei Trapianti presso il Centro Trasfusionale dell’Ospedale Maggiore e, per volontà del prof. Malan e del prof. Piero Confortini, questo Centro si è poi trasformato in Nord Italia Transplant, ossia organizzazione interregionale per il trapianto che serve oggi le regioni Lombardia, Tre Venezie, Liguria, Marche. Si tratta di un modello che ha funzionato bene e che tuttora garantisce la metà circa di tutti i trapianti che vengono effettuati in Italia. In Policlinico sono poi nati, oltre al trapianto di rene, attualmente guidato dal prof. Antonio Vegeto, il trapianto di fegato ad opera del prof. Giuseppe Pezzuoli e della sua scuola, ed il trapianto di pancreas  ad opera della scuola del prof. Walter Montorsi. Va infine segnalato che, ad opera della Regione Lombardia, è stato recentemente istituito presso il Centro Trasfusionale una banca delle cellule staminali ottenute da cordone ombelicale o da sangue periferico di donatori allogenici, che si colloca nel prossimo futuro come una sorgente ideale di cellule da utilizzare per il trapianto di tessuto emopoietico in luogo o a fianco del trapianto di midollo. Anche in questo caso, si tratta della prima realizzazione italiana in tale campo. Mentre il trapianto di fegato e di rene continuano ad essere operativi, si è purtroppo interrotta, per cessazione o trasferimento dei responsabili, l’attività di trapianto di pancreas e di trapianto di polmone. E’ indispensabile ripristinare queste attività per non disperdere ulteriormente una preziosa tecnologia e per valorizzare ed utilizzare al meglio competenze già esistenti nell’Ospedale (conoscenze e servizi di base per il trapianto). Inoltre è indispensabile attivare nell’Ospedale Maggiore una cardiochirurgia che è indispensabile al Dipartimento cardio-vascolare, giacché è un errore tecnico, organizzativo e, quindi, anche economico che la cardiologia operi oggi solo a livello della diagnosi senza avere uno sbocco nella chirurgia cardiaca, che deve essere realizzata presso altri ospedali. Il padiglione Monteggia si presta per la sua struttura ad ospitare il Dipartimento dei Trapianti, che potrebbe in tal modo trovare una adeguata sistemazione e dar luogo a quelle interazioni tra chirurgia e specialità mediche che si rendono indispensabili per una moderna gestione del trapianto. Considerato il rilievo del tutto particolare che le attività in parola hanno presso l’Ospedale Maggiore è importante ed urgente da un lato che si formalizzi la creazione del Dipartimento, dall’altro che si correggano i vuoti che, negli ultimi tempi, si sono andati creando e ciò anche per precise ed evidenti economie di sistema.

4. Dipartimento Cardiovascolare

Anche questo Dipartimento, come il precedente ed i successivi, non è ancora stato istituzionalizzato, ma esistono nella realtà una scuola cardiologica e una attività di chirurgia vascolare di grande rilievo, cui si affiancano una valente pneumologia e relative rianimazioni. Come già detto, si tratta di sistemare con adeguati organici, attrezzature e spazi, anche questo Dipartimento, dandogli quel respiro che merita.

5. Dipartimento di Neuroscienze

E’ l’altro Dipartimento inter-area (che riunisce aree mediche e chirurgie diverse) che trova nell’Ospedale Maggiore la grande tradizione della scuola neurochirurgica del prof. Maspes e della scuola neurologica del prof. Gastaldi e che si avvale della recente acquisizione di un valente servizio di neuroradiologia diretto dal prof. Marco Leonardi. Il Dipartimento va istituito ed integrato con l’attività di urgenza ed emergenza e ciò è possibile con interventi relativamente modesti.

6. Dipartimento di Bio-immagini e Radioterapia

Oltre ai suddetti Dipartimenti inter-area che originano dalla storia dell’Ospedale Maggiore e nei quali lo stesso deve svolgere un’azione di leader sia nel campo dell’assistenza come nel campo della ricerca, si rende necessario attivare alcuni dipartimenti intra-area e tipicamente quello di Bio-immagine e Radioterapia che vede nel nostro Ospedale presenze molto qualificate nel campo della radiologia tradizionale, dell’ecografia, della medicina nucleare, della neuroradiologia e che, se opportunatamente collegato con una radioterapia degli Istituti Clinici di perfezionamento che opera a fianco dell’Ospedale Maggiore, potrebbe rappresentare un polo di competenza radiologica di grandissimo rilievo per la città e per la Regione, al servizio anche di altri ospedali regionali grazie al Servizio di Teleconsulta.

Naturalmente i sei dipartimenti non esauriscono tutte le attività dell’Ospedale maggiore. Al di fuori di questi esistono altre attività importanti ed interessanti (come, ad esempio, la dermatologia che è fra le più importati d’Italia, i laboratori, alcune aree della medicina interna e dela chirurgia generale, otorino, ecc.) che devono continuare ad esistere, svilupparsi e rappresentare attività eccellenti individualmente, salvo che, in futuro, appaia più utile aggregarsi in dipartimenti.

PROBLEMI URGENTI DA RISOLVERE A BREVE

– Ristrutturazione e riorganizzazione del Pronto Soccorso- Rendere adeguato il numero degli infermieri – Interventi di ristrutturazione ed umanizzazione delle strutture – Informatizzazione – Adeguare il personale di alcune strutture centrali cruciali – Attività ambulatoriali – Attività di libera professione intramuraria

 

 

 

 

 

 

 

 

In questo capitolo mettiamo a fuoco i problemi che debbono essere affrontati con la massima urgenza, in relazione ad ognuno dei quali prospettiamo le soluzioni raccomandate.

Per una corretta valutazione di queste ultime sono necessarie considerazioni di metodo. Vi sono due tendenze in atto, la prima molto marcata, la seconda meno ma in aumento, che devono essere assolutamente invertite. Senza questa inversione tutti i problemi strategici, di assetto generale ed istituzionale, di medio e lungo periodo, perdono senso e significato.

Sulla necessità di invertire queste due tendenze esiste un largo consenso, sia a livello interno in tutte le componenti, che nei documenti regionali citati. Le tendenze che devono essere oggetto di una vigorosa inversione sono: tendenza alla diminuzione dei letti; crescente difficoltà ad attrarre, conservare, valorizzare il personale più qualificato. Nel valutare le raccomandazioni formulate è necessario avere presente la complessità delle valutazioni, anche economiche, legate al fenomeno sanità. Vi sono interventi apparentemente economici che, in realtà, generano per l’Ente e per il sistema costi e perdite molto maggiori, ancorché non chiaramente ed immediatamente visibili. Così, ad esempio, se si chiude un reparto per il quale esiste una domanda reale di assistenza, esiste un qualificato know-how medico e para-medico accumulato, esistono attrezzature adeguate, e lo si chiude solo per mancanza di infermieri, all’apparente risparmio degli stipendi non corrisposti agli infermieri corrisponde un costo molto più elevato sia per l’Ente che per la collettività, sia per mancata assistenza medica (che i pazienti comunque andranno a procurarsi altrove) che per sotto utilizzo di risorse intellettuali, professionali e materiali esistenti o, ancora peggio, per dispersione di tradizioni scientifiche ed ospedaliere, di scuole, di capacità di lavoro organizzato. Le nostre raccomandazioni sono state, dunque formulate tenendo conto dei seguenti punti:

–  assoluta necessità di perseguire l’inversione delle due tendenze citate;

– assoluta urgenza dei provvedimenti suggeriti;

– coerenza degli stessi con gli indirizzi di fondo illustrati nella prima parte e con gli indirizzi ministeriali e regionali conosciuti;

– attenzione al rischio delle false economie.

Venendo, più in dettaglio, alle due citate tendenze da invertire, osserviamo quanto segue.

1. Invertire la tendenza alla diminuzione dei posti letto

Negli ultimi anni la tendenza alla diminuzione dei posti letto è diventata preoccupante ed è da tutti, o dalla grandissima maggioranza degli operatori interni, sentita come il problema centrale. Ovviamente questo fenomeno è dovuto a molte concause ed in parte è anche fisiologico, riflettendo modifiche importanti delle metodologie di intervento e di assistenza. Tuttavia porre questo tema come problema centrale, vuol dire risalire, attraverso lo stesso, all’analisi di molte disfunzioni. Stiamo analizzando il tema di quali risorse bisogna attivare, quali vincoli rimuovere, quali disfunzioni correggere per invertire la tendenza alla diminuzione dei letti e crediamo che questa analisi finisca per comprendere la maggior parte dei problemi gestionali dell’Ospedale Maggiore. Sin d’ora possiamo, peraltro, affermare che tra le cause principali vi sono le disfunzioni che evidenziamo nei paragrafi seguenti e per i quali, sin d’ora, siamo in grado di raccomandare dei provvedimenti correttivi.

2. Crescente difficoltà ad attrarre, conservare, valorizzare il personale più qualificato e dedicato

La qualità e la dedizione del personale sono fattore chiave per ogni struttura a forte contenuto professionale. Ciò è, ovviamente, particolarmente vero per un policlinico dove il prestigio, l’affidabilità, la fiducia, la capacità di guida dei responsabili, segnano la natura stessa dell’Ente. Il poter contare su personale medico di alto prestigio è sempre stato ed ancora è caratteristica peculiare del Policlinico milanese. Tuttavia è innegabile che questa tradizione mostra segni di indebolimento e rischia di deteriorasi se non si  opererà, a breve, una vigorosa correzione di marcia su alcuni aspetti chiave della qualità del lavoro professionale. Infatti, rispetto al passato, sono in aumento le strutture private, ancorché finanziate con denaro pubblico (come il San Raffaele di Milano), che riescono ad offrire ambiente di lavoro e soddisfazioni personali, anche economiche, più elevate. Ma anche nel settore pubblico esistono, soprattutto nelle città di minori dimensioni, aziende ospedaliere più serene ed equilibrate, con un ambiente di lavoro in generale meno stressante, eppure di alto livello tecnico e quindi capaci di forte motivazione. Poiché la qualità professionale dei suoi membri è per l’Ospedale Maggiore di Milano , insieme alla sua storia, l’attivo più importante, è necessario rendersi conto che conservare, attirare, valorizzare il personale medico e sanitario non medico più qualificato e dedicato (sia esperto che giovane) è compito ed obiettivo primario dei gestori. Anche a questo obiettivo fondamentalmente sono finalizzate le proposte illustrate nei paragrafi che seguono.

1. Ristrutturazione e riorganizzazione del Pronto Soccorso

Come già illustrato l’attività del Dipartimento di emergenza è fondamentale per molti motivi. Perché in questo campo, l’Ospedale Maggiore ha una grande tradizione; perché l’emergenza è uno dei grandi temi per i quali l’Ente è stato riconosciuto come Istituto di ricerca; perché, infine, un efficace ed efficiente servizio per le emergenze è quanto la città si attende, in particolare, dal Policlinico, anche in funzione della sua localizzazione nel centro di essa. La situazione del Pronto Soccorso è invece molto precaria e va affrontata come priorità assoluta e con la massima decisione. Ciò, veniva riconosciuto anche nel citato documento regionale del 13.12.93 che affermava: ‘la situazione del Pronto Soccorso, che da anni attende di essere riorganizzato e ristrutturato e che oggi non fa certo onore alla sanità milanese’. Gli interventi progettati sono:

Ristrutturazione edilizia

E’ stato da noi bloccato un progetto che disegnava un Pronto Soccorso totalmente nuovo, per le seguenti ragioni: era un intervento di totale rinnovamento slegato da un progetto globale di riferimento; avrebbe portato ad un blocco delle attività del Pronto Soccorso per un periodo prolungato (cosa inaccettabile); aveva il parere tecnico contrario di tutti i responsabili del relativo Dipartimento e del direttore sanitario (parere negativo che nel frattempo è stato formalizzato); impegnava risorse assai rilevanti (23 miliardi).

Si procederà ora con un intervento di ristrutturazione parziale, senza interruzione delle attività del Pronto Soccorso, affidato al Servizio tecnico interno, con i necessari ausili esterni, con una spesa molto inferiore, che lascerà risorse disponibili per altri interventi urgenti.

Ricomposizione dell’organico

E’ di grandissima importanza ed urgenza l’autorizzazione in deroga per completare la pianta organica. Senza questo si rischia veramente il blocco dei servizi del Pronto Soccorso.

Poliambulatorio

E’ infine necessario, come già detto, realizzare, al più presto, un poliambulatorio che funzioni da filtro al Pronto Soccorso evitando che ogni richiesta dei cittadini si riservi ad intasarlo e, d’altro lato, che riunisca tutti gli ambulatori dell’Ospedale Maggiore che oggi sequestrano attrezzature e personale, risultando, spesso, inefficienti. Tale poliambulatorio va visto, pensato e programmato come fattore di efficienza e, quindi, di riduzione dei costi del sistema.

Istituzione del servizio di Astanteria medica e smistamento

La mancanza di un reparto che accoglie il paziente critico in osservazione, in attesa di un corretto smistamento, evitando di rimandarlo e trasferirlo magari in ospedali limitrofi, consente di evitare situazioni di decesso in ambulanza o comunque in itinere che tanto scandalo continuano a dare, ed aggiunge essenziale funzionalità al Pronto Soccorso. Abbiamo ipotizzato due moduli di 10 letti ognuno, afferenti alla Medicina ed alla Chirurgia d’Urgenza rispettivamente con un organico composto ognuno da sette medici (probabilmente recuperabili dalla mobilità interna) e dodici infermieri.

2. Rendere adeguato il numero degli infermieri

L’Ospedale Maggiore di Milano, come già evidenziato, registra una continua e preoccupante diminuzione dei posti letto. Una delle cause principali di tale fenomeno è ascrivibile all’insufficiente numero di infermieri. Oggi esistono reparti perfettamente attrezzati, per i quali si riscontra una forte domanda dei pazienti che, tuttavia, restano chiusi per mancanza di personale infermieristico, il che rappresenta, a nostro giudizio, un grande sperpero di risorse. Alla data attuale, in base agli indici del D.M. 13.9.88:

– la carenza del personale di assistenza ammonta a 233 unità;

– la carenza del personale tecnico sanitario ammonta a 65 unità;

– la carenza del personale amministrativo ammonta a 66 unità.

Attualmente sono in corso di assunzione circa 76 unità di personale di assistenza, cifra  che supera solo di circa 20 unità il fabbisogno per coprire il fisiologico turn-over. Riteniamo che i parametri di cui al D.M. 13.9.88 non rappresentino più un riferimento corretto per il policlinico, anche per i propositi mutamenti intervenuti, nel frattempo, nel modo stesso di organizzare ed erogare molte prestazioni; che la pianta organica del Policlinico vada radicalmente riesaminata e ripensata; che la lamentata insufficienza del personale infermieristico sia, in grande parte, dovuta ad una cattiva organizzazione del lavoro, al proliferare di ambulatori, di sale di intervento e di altre strutture che andrebbero e potrebbero essere razionalizzate, coordinate e concentrate. Tuttavia una certa carenza, certamente esiste e ci ripromettiamo di stimarla con cura. In attesa di una misurazione accurata, tuttavia, valutiamo in 50 unità la carenza minima urgente di personale infermieristico in aggiunta al normale turn-over.

3. Interventi di ristrutturazione ed umanizzazione delle strutture

In aggiunta agli interventi già descritti per il pronto soccorso, esistono altre necessità di interventi urgenti di ristrutturazione ed umanizzazione di numerose strutture fisiche. Tra questi, i principali e più urgenti sono: umanizzazione dei reparti di Via Pace, del padiglione Zonda, del Padiglione Ponti, del padiglione Litta, del Padiglione Moneta, del Padiglione Monteggia, e, più in generale, di tutte le degenze; ristrutturazione del Convitto infermiere (facciate e copertura), del servizio farmacia, del padiglione Bosisio (facciate e copertura), del Padiglione Monteggia (facciate e copertura, recupero sotterranei ed altri spazi per ambulatori, rianimazione e attività di studio e ricerche), del padiglione Granelli (sistemazione Ematologia); sistemazione spazi per accogliere acceleratore lineare nei sotterranei del Monteggia; sistemazione spazi nei sotterranei di medicina nucleare per accogliere l’impianto PET; sistemazione del collegamento sotterraneo (cunicoli di collegamento) o di superficie tra i padiglioni; sistemazione della viabilità (con parcheggi sotterranei); sistemazione della struttura e dell’area mortuaria; impiantistica (cabina elettrica Granelli, impianti elettrici e condizionamento del Marangoni e di altri padiglioni, condizionamento del sotterraneo del Marangoni); revisione e riammodernamento delle camere operatorie e relativi servizi.

Molti di questi progetti sono già definiti, finanziati ed avviati. Su questi che, si ripete, sono tutti interventi minimi, di grande urgenza e di gestione e manutenzione dell’esistente, si chiede una pronta attenzione degli organi regionali per le necessarie autorizzazioni. Si ritiene che anche gli altri interventi indicati non ancora elaborati in specifici progetti e non ancora finanziati, potranno essere finanziati con risorse proprie del patrimonio dell’Ospedale anche attraverso oculate dismissioni. Anche su questo si chiede una rapida attenzione della Regione e ci si domanda se non sia possibile attuare una procedura di silenzio/assenso, atteso che, in materia, è stato accumulato un enorme colpevole ritardo.

4. Informatizzazione

L’Ospedale Maggiore non dispone attualmente di un sistema informativo integrato ma solo di realizzazioni anche avanzate a livelli di singoli istituti. Esiste una rete a fibre ottiche che connette i padiglioni tra loro e con l’Amministrazione, attualmente sotto utilizzata.

Tutto ciò impedisce una corretta gestione del paziente, degli aspetti sanitari-gestionali e spiega inoltre la mancanza di quella banca dati essenziale per l’alimentazione di informazioni alla ricerca e all’assistenza.

Per risolvere questa urgenza è stato istituito un apposito comitato (presieduto dal Vice Commissario dott. Mattiussi) che ha il compito di proporre il disegno del sistema, articolato in successive fasi che comprendano, sia quanto più strettamente legato alla tecnologia informatica, che gli interenti educative motivazionali del personale. Contemporaneamente si dovrà passare da logiche non coordinate di rilevazione, trasferimento, raccolta ed archiviazione dei dati ad un vero e proprio processo informativo integrato.

L’analisi delle diverse fasi in cui si realizzano e procedono i processi produttivi clinico – assistenziali sanitari si baserà in futuro soprattutto sullo sviluppo dell’information tecnology e, quindi, sulla possibilità di progettazione e di controllo dei processi. Solo così si potranno identificare le attività che non aggiungono valore o sono inefficienti, si potranno migliorare quelle che aggiungono valore, si potranno eliminare ritardi, sprechi, ecc.

Inoltre, solo così si avrà la possibilità di valutare in che modo le attività consumano risorse per poi gestirle a costi più bassi, ma rispondendo in modo sempre appropriato e corretto alla domanda di salute e benessere dell’utente-cliente. Quindi conoscere i processi produttivi sanitari diventa prioritario ed indispensabile per capire le condizioni in cui si opera, si produce, si consumano risorse, si informa, si comunica, si decide e si gestisce l’azienda sanitaria. Utilizzando strategicamente al meglio l’occasione dell’implementazione del sistema DRG richiesto dalla Regione entro l’1.1. 95 e la riprogettazione di un sistema informativo integrato, gli obiettivi immediati che dovremmo raggiungere potrebbero essere così classificati:

a) realizzazione di una base unica ed uniforme di dati ed informazioni utilizzabile per i processi decisionali dei medici e del management;

b) classificazione del case-mix dei pazienti (DRG) e delle risorse utilizzate in una logica di case-management;

c) analisi dei processi diagnostico/terapeutici e progettazione dei profili di cura per ciascuna tipologia di paziente;

d) realizzazione ed organizzazione di tutte le informazioni dedicate per il processo di programmazione e controllo dell’Ospedale.

Su questo tema, di importanza decisiva e condizionante (sono necessarie risorse interne e finanziamenti per forniture esterne di impianti, software e relative consulenze specializzate) presenteremo un progetto ad hoc tra breve.

5. Adeguare il personale di alcune strutture centrali cruciali

Abbiamo sopra evidenziato le carenze generali del personale tecnico, sanitario ed amministrativo rispetto all’organico designato alla luce degli indici e dei parametri del D.M. 13.9.88. Anche questi parametri hanno scarso significato. Le strutture verranno ripensate nello specifico con un esame analitico ad hoc ed è sicuro che le necessità reali risulteranno largamente inferiori a quelle teoriche derivanti dai parametri del D.M. del 1988. In chiave di massima urgenza è invece indispensabile (se possibile con contratti privati a termine, come concesso ad altre strutture pubbliche, tra cui, ad esempio, i Comuni) rafforzare alcuni servizi cruciali del tutto carenti:

Servizio organizzazione

Previsto dall’organico dell’Istituto non è mai stato attivato. E’ essenziale farlo con la massima urgenza.

Servizio informatica

Il responsabile è recentemente andato in pensione. Detto servizio va rinforzato ad accorpato all’istituendo servizio organizzazione in modo da assicurare una divisione unitaria.

Direzione sanitaria

Da rinforzare con non meno di 5 unità qualificate e a tempo pieno. La situazione (soprattutto sotto il profilo delle ispezione igieniche) è pessima.

Servizio tecnico-edilizio

Va rinforzato con un dirigente e supportato con ausili professionali esterni qualificati.

Servizio qualità

Deve essere istituito ex novo, ed è da considerarsi urgente alla luce anche delle raccomandazioni internazionali che fanno della qualità in sanità una priorità dati gli elevati costi della non qualità.

6. Attività ambulatoriali

L’attività ambulatoriale va razionalizzata, coordinata e potenziata, questo è un intervento che giudichiamo di alta priorità. Non è ancora disponibile un progetto di razionalizzazione dei servizi ambulatoriali che eviti la dispersione del personale, istituisca un controllo di gestione più efficiente, utilizzi i servizi “esterni” come fonte di importanti mezzi finanziari, meglio risponda alle necessità dell’utenza. Probabilmente è questa un area dove accordi con specialisti di questo tipo di attività potrà essere opportuna.

7. Attività di libera professione intramuraria

Esiste un larghissimo consenso sulla necessità di sviluppare questa attività, sia per i medici che per il personale non medico. E’ questa la chiave di volta per aggiungere alle motivazioni scientifiche e professionali, ed alle motivazioni legate ad un più organizzato ambiente di lavoro, delle corrette e necessarie motivazioni economiche. Maggiori motivazioni professionali, migliore dignità e sicurezza dell’ambiente di lavoro, più adeguata remunerazione sia per il personale medico che non medico sono i tre passaggi chiave per il rilancio dell’Ospedale Maggiore.

PROBLEMI DI ASSETTO STRUTTURALE E ORGANIZZATIVO

– Organizzazione della funzione di ricerca- Assetto giuridico istituzionale: principi di autonomia e responsabilità – Organizzazione per Dipartimenti – Rapporti con l’Università – Coordinamento ed integrazione con strutture adiacenti e complementari – Valorizzazione del patrimonio – Il Nuovo Policlinico

1. Organizzazione della funzione di ricerca

Secondo il proprio statuto (art. 1) l’Ospedale Maggiore di Milano ‘ha per scopo svolgere attività di ricerca scientifica, nell’ambito delle discipline biomediche e prestazioni di ricovero e cura, assicurando a queste ultime il più elevato livello assistenziale rapportato allo stato più avanzato delle ricerche’.

Il Regolamento interno (art.1) precisa che: ‘Nello svolgimento delle attività istituzionali viene perseguita l’unitarietà delle funzioni di ricovero e cura con quelle di ricerca scientifica, per quanto attiene sia l’attività del personale sanitario, sia le tecniche ed i metodi impiegati’. Queste disposizioni ben riflettono la congiunta importanza ed il reciproco arricchimento che ricerca ed assistenza devono assicurare. E’ bene sottolineare che l’Ospedale Maggiore è stato riconosciuto come Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (I.R.C.C.S.) proprio su grandi temi che coincidono con le aree di eccellenza sopra illustrate ed in particolare: emergenza, trapianti, chirurgia cardiovascolare, biotecnologie e tecnologie biomediche. Esiste quindi coerenza strategica fra le attività di ricerca e le principali aree di assistenza, coerenza che dovrà essere ulteriormente rafforzata. A tal fine il Direttore scientifico potrà avvalersi di un Direttore delle ricerche in ognuno dei Dipartimenti succitati e in ognuno dei grandi Istituti, configurando così una rete della ricerca coordinata con i settori operativi strategici dell’Ospedale, che possa migliorare l’utilizzazione dei fondi per la ricerca finalizzata e migliorare l’efficienza dei progetti di ricerca, inclusi i brevetti che attualmente non vengono sfruttati nel dovuto modo. L’Ospedale Maggiore di Milano venne riconosciuto Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico per il suo ruolo di guida nazionale nei settori dei trapianti, dell’ematologia e delle biotecnologie il 7.8.1981, inserendosi così nel contesto degli Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico come una realtà preminente in questi settori. Successivamente, nel 1991, grazie alla continua espansione dell’attività di ricerca quivi svoltasi, l’Ospedale Maggiore di Milano è stato riconosciuto, oltre ai trapianti ed alle biotecnologie, I.R.C.C.S. anche per l’urgenza e l’emergenza, l’area cardiovascolare e le tecnologie biomediche. Esiste quindi coerenza strategica fra le attività di ricerca e le principale aree di assistenza, coerenza che dovrà essere ulteriormente rafforzata. A tal fine il Direttore scientifico potrà avvalersi di un Direttore delle ricerche in ognuno dei Dipartimenti succitati e in ognuno dei grandi Istituti, configurando così una rete della ricerca coordinata con i settori operativi strategici dell’Ospedale, che possa migliorare l’utilizzazione dei fondi per la ricerca finalizzata e migliorare l’efficienza dei progetti di ricerca, inclusi i brevetti che attualmente non vengono sfruttati nel dovuto modo. L’Ospedale Maggiore di Milano venne riconosciuto Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico come una realtà preminente in questi settori. Successivamente, nel 1991, grazie alla continua espansione dell’attività di ricerca quivi svoltasi, l’Ospedale Maggiore di Milano è stato riconosciuto, oltre ai trapianti ed alle biotecnologie, I.R.C.C.S. anche per l’urgenza e l’emergenza, l’area cardiovascolare e le tecnologie biomediche. Nel contesto di tali riconoscimenti è di fondamentale importanza trasferire la ricerca di base alla ricerca applicata, cercando anche di accorciare il più possibile i tempi del trasferimento dei dati da grande serbatoio della ricerca alla loro utilizzazione al letto del malato: ne consegue la necessità di disporre di un adeguato numero di pazienti, e quindi determinare correttamente il numero-obiettivo dei letti (che dovrebbe essere fra gli 800-1.000) è importante, anche sotto il profilo di una corretta pianificazione dell’attività di ricerca. Sulla base delle tematiche per le quali l’Ospedale Maggiore è stato riconosciuto I.R.C.C.S., emergono tuttavia alcuni problemi. Per quanto concerne la tematica dell’urgenza ed emergenza lo scopo del riconoscimento è stato quello di aver un modello operativo da trasferire poi agli ospedali superspecialistici e generali. Il riconoscimento per le patologie cardiovascolari ha comportato nel corso degli anni lo svolgimento di una attività di livello altamente scientifico concernente la malattia ipertensiva, gli aspetti multidisciplinari della malattia vascolare distrettuale e numerose indagini sulle problematiche riguardanti le tecnologie biomediche nell’ambito dell’apparato cardiovascolare. I risultati sono stati di elevato livello scientifico ed internazionalmente riconosciuti, come risulta dai dati bibliografici. Il maggiore e più attuale problema è però quello di avere una unità di cardiochirurgia che consenta di allargare le tematiche trapiantologiche al trapianto di cuore.

L’area trapiantologica ha visto, nel corso degli anni, un numero di trapianti di rene superiore a 1.500 (la maggior casistica italiana), un elevato numero di trapianti di fegato (dell’adulto e pediatrici) e di trapianti di midollo emopoietico, nonché una casistica discreta di trapianti di pancreas e la prima casistica italiana di trapianto di polmone. Una delle importanti problematiche dell’area trapiantologica è la necessità di disporre di un ampio ed adeguato stabulario organizzato secondo i più moderni criteri (aree sterili ed altre caratteristiche tali da indirizzare alla creazione di una struttura di medicina sperimentale nella quale trovino spazio anche altre urgenti necessità afferenti alla medicina sperimentale).

Per quanto riguarda il settore delle biotecnologie i maggiori contributi sono stati apportati nell’ambito dell’ematologia, della neurologia e della dermatologia. Tra l’altro, anche grazie alla creazione di una struttura quale il Centro malattie del sangue, è stato fornito uno spazio ad un laboratorio di biologia molecolare che ha individuato alcuni oncogeni coinvolti nelle malattie ematologiche maligne. Il problema delle tecnologie biomediche, che ha permesso ad esempio di risolvere il problema del polmone artificiale, coinvolge la molteplice e differente partecipazione di molte unità operative. L’attuazione della ricerca in questo senso prevede indagini sperimentali ed applicative per gli organi artificiali (in particolare fegato e cuore).

2. Assetto giuridico istituzionale: principi di autonomia e responsabilità

Non è questa la sede per un approfondimento di questo tema decisivo, ma non è neanche possibile ignorarlo totalmente. Infatti senza assetti organizzativi corretti, senza una possibilità operativa che valorizzi i principi di professionalità e responsabilità, senza mettere mano, con decisione, alla tremenda confusione attualmente esistente fra controlli ed autorizzazioni, ben poco di quanto indicato si può realizzare. Il legislatore ha posto il principio che le aziende ospedaliere e gli istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico devono essere organizzati “con autonomia organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica” ed ha specificato ulteriormente che “la gestione delle aziende ospedaliere è imperniata sul principio dell’autonomia economico – finanziaria e dei proventi e consuntivi per centri di costo, basati sulle prestazioni effettuate”. Altre norme recenti si muovono in questa direzione e, fra questa, di particolare rilievo sembra l’art. 10 (a) della legge 502/94 modificata, che stabilisce al primo comma “Allo scopo di garantire la qualità dell’assistenza nei confronti della generalità dei cittadini, è adottato in via ordinaria il metodo della verifica e revisione della qualità e della quantità delle prestazioni, nonché del loro costo, al cui sviluppo devono risultare funzionali modelli organizzativi ed i flussi informativi dei soggetti erogatori e gli istituti normativi regolanti il rapporto di lavoro del personale dipendente, nonché i rapporti tra soggetti erogatori, pubblici e privati, ed il Servizio sanitario nazionale”. Si tratta di principi di grande valore che devono trovare attuazione.

Non si intende minimamente porre in discussione che l’attività di un Ente ospedaliero (compresi gli Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico) deve muoversi nel quadro delle strategie pubbliche definite dagli organi pubblici competenti e nell’ambito delle risorse disponibili, né che deve essere sottoposta a seri ed efficaci controlli. Ma una volta fissati gli obiettivi,una volta assicurati i controlli, i responsabili devono poter agire e scegliere, con professionalità, responsabilità e tempestività, perseguendo un ottimale utilizzo delle risorse (anche umane) disponibili, e stimolando in tutta l’organizzazione, partecipazione, professionalità, impegno personale, attenzione alla qualità, responsabilità.

Oggi così non è. I meccanismi reali di funzionamento si muovono in contrasto con queste esigenze ed anche varie norme delle più recenti disposizioni regolamentari contraddicono  i principi generali sopra citati fatti propri del legislatore. E’ ben difficile, se non impossibile, nelle attuali condizioni correggere le disfunzioni esistenti e sviluppare le grandi potenzialità che l’Ospedale Maggiore di Milano è ancora in grado di esprimere. Su questa materia verranno, in separato documento, approfonditi i temi ed i suggerimenti.

3. Organizzazione per Dipartimenti

Una delle maggiori disfunzioni dell’Ospedale Maggiore è l’eccessivo spezzettamento di attività, che genera dispersioni, inefficienze, duplicazioni. Le cause di ciò sono complesse, in parte dovute alle caratteristiche stesse dell’attività e della cultura medica, a rapporti complessi e non sempre pianificati con l’Università, alle disfunzioni e rigidità organizzative che spingono i singoli a ricercare, comunque, soluzioni individuali ai problemi reali impellenti, alla stessa struttura a padiglioni dell’ospedale. Qualunque siano le origini, resta il fatto che, tra i responsabili, è largamente maturata la convinzione della necessità di un più stretto coordinamento delle attività, di una ricomposizione delle attività individuali in un disegno articolato ma più coordinato. Il passaggio chiave, sotto un profilo organizzativo, è di avviarsi, con grande decisione, in questa direzione. Potrebbe, forse, essere di interesse anche per il Ministero utilizzare la disponibilità dell’Ospedale Maggiore e gli studi le esperienze già qui sviluppati in materia, per una sperimentazione di evidente interesse generale. Su questo punto si allega una nota di approfondimento.

Il Dipartimento  Vi è da anni ampio consenso sulla necessità di sostituire, quando possibile e opportuno, l’attuale organizzazione divisionale dell’Ospedale con l’organizzazione dipartimentale. Le ragioni di questa convinzione sono di ordine sanitario e di ordine organizzativo – gestionale: dal punto di vista sanitario si prende atto che il numero delle specialità e sub-specialità mediche e chirurgiche è in continuo aumento e che solo l’interazione dei vari specialisti e sub-specialisti sul paziente può garantire a quest’ultimo un’assistenza moderna. Dal punto di vista organizzativo – gestionale il Dipartimento consente di superare le barriere funzionali e il sequestro di personale e attrezzature all’interno delle divisioni, che talora provocano inefficienze e relativi costi. Inoltre, l’attribuzione dei posti letto alle diverse specialità e sub-specialità tende ad aumentare la capacità ricettiva degli ospedali proprio in un periodo in cui le moderne tecniche chirurgiche e le nuove metodologie organizzative consentono di contrarre i posti letti, con i relativi costi di degenza. Anche dal punto di vista della ricerca e della didattica i vantaggi sono considerevoli. Nell’Ospedale Maggiore, ad esempio, il numero di letti a disposizione dei numerosi docenti universitari che vi operano è molto limitato, e ciò comporta mortificanti situazioni per i docenti e insoddisfazione dei discenti, difficoltà che possono essere superate facendo sì che tutti i docenti possano accedere al pool di pazienti del Dipartimento. Se il consenso sul dipartimento è ampio, non altrettanto si può dire del modello organizzativo cui questo Dipartimento deve uniformarsi. Si può dire che nel tempo ognuno ha pensato ad un suo proprio modello di Dipartimento e ben poco è stato realizzato. La legislazione italiana fornisce un vago modello organizzativo del Dipartimento. La possibilità di costituire, nell’ambito dell’Ospedale, strutture organizzative a tipo dipartimentale tra divisioni, sezioni e servizi affini e complementari è prevista già dal D.P.R. 27 marzo 1969 n. 128 (art.10). La legge 18 aprile 1975 n. 148 allarga i confini del Dipartimento prevedendone il collegamento con altre istituzioni sanitarie della zona servita dall’Ospedale. Il D.M. 8 novembre 1976, infine, fornisce pratici orientamenti per l’attuazione del Dipartimento. Sinteticamente il Dipartimento ha le seguenti caratteristiche: – ospedaliero – universitario – deliberato dal Consiglio di Amministrazione dell’Ospedale – improntato all’economia di gestione – collegato con il territorio e con altri ospedali – dotato di regolamento (deliberato dal Consiglio di Amministrazione dell’Ospedale) – retto da un Comitato Direttivo che programma e organizza il lavoro – favorisce la corresponsabilizzazione funzionale dei secondari e di tutto il personale sanitario. Successivamente il disegno di legge Donat – Catin N. 1942 del 24 novembre 1987 ha precisato alcuni essenziali punti, particolarmente ai commi b) e d) dell’articolo 13. La successiva normativa (legge 502/1992) ha ampiamente fatto riferimento ai Dipartimento, ma ancora una volta non ne ha disegnato l’organizzazione. Ciò peraltro non è un male se si considera che potrebbero esservi vari modelli di funzionamento del Dipartimento a seconda delle diverse realtà operative presenti negli ospedali. Solo dopo una serie di sperimentazioni condotte in diverse tipologie ospedaliere sarà possibile al legislatore normare il Dipartimento stesso. In tale logica, l’Ospedale Maggiore si propone di attuare i propri Dipartimenti secondo un modello che si ritiene adatto ad un grande Policlinico e che tenga conto dei seguenti punti: 1) il Dipartimento deve essere organizzato in modo tale da responsabilizzare i suoi componenti sull’uso delle risorse. Si vuole in altri termine delegare da parte dell’Amministrazione Centrale alcune responsabilità e connessi poteri alla Direzione del Dipartimento. In particolare ogni Dipartimento deve essere libero di gestire le proprie risorse umane ed economiche con massima autonomia in modo tale da conseguire gli obiettivi negoziati con il Consiglio di Amministrazione e ottenere ricavi che siano almeno equivalenti ai costi; 2) il Direttore del Dipartimento è un apicale nominato dal Consiglio di Amministrazione su proposta del Direttore Generale, sentiti gli altri apicali del Dipartimento; è coadiuvato da un Dirigente amministrativo che dipende gerarchicamente dal Direttore del Dipartimento e funzionalmente dal Direttore amministrativo dell’Ospedale. Il Direttore di Dipartimento, della formulazione e conseguimento degli obiettivi e della formulazione dei budget (di conto gestione e di conto capitale), organizza e amministra la libera professione intramurale per quanto di competenza. Egli rimarrà in carica due anni, rinnovabili consecutivamente una sola volta. Potrà essere coadiuvato nei Dipartimenti molto grandi da una giunta esecutiva composta da altri due apicali; 3) le risorse umane messe a disposizione del Dipartimento sono concordate con il Direttore Generale dal Direttore di Dipartimento. La gestione del personale, per l’attività nel Dipartimento, spetta al Capo Dipartimento per l’utilizzazione, la valutazione e la disciplina. Così impostato il Dipartimento consente, a nostro avviso, di ottimizzare le scelte che vengono fatte dagli specialisti, che saranno attenti a selezionare ad esempio le attrezzature davvero indispensabili, i farmaci meno costosi, il personale più idoneo senza ridondanze inutili, e così via.    Inoltre questa impostazione consente che, se il Dipartimento fornisce utili di gestione, questi possano in parte essere distribuiti ai dipendenti più meritevoli e professionalmente più qualificati e in parte costituire fondi per la ricerca e la formazione continua, dando un nuovo respiro alla politica del personale. Resta in capo all’Amministrazione Centrale il compito di indirizzo e controllo su ogni attività organizzativa e amministrativa dei Dipartimenti.

4. Rapporti con l’Università

Il rapporto con l’Università è un grande fattore positivo per l’Ospedale Maggiore. Esso ha anche creato alcuni squilibri, disfunzioni, incomprensioni, malumori, perché non sempre gli obiettivi propri dell’Istituzione Università coincidono con quelli dell’organizzazione ospedaliera. Ma questi fenomeni, gestibili e correggibili, non devono offuscare il fatto che la stretta unione tra Università e Ospedale Maggiore è un grande fattore di reciproco arricchimento. Certamente è necessario e possibile coordinare meglio gli obiettivi comuni, correggere le disfunzioni accumulate, precisare gli obiettivi strategici, programmare la presenza universitaria in coordinamento con la realtà ospedaliera e con i suoi consolidati filoni di attività.

Un primo colloquio con i vertici dell’Università ha fatto emergere un largo consenso su questi obiettivi, sulla necessità di attivare la Commissione paritetica, sull’ulteriore sviluppo della collaborazione fra i due organismi, sul perfezionamento di una convenzione fra gli stessi.

5. Coordinamento ed integrazione con strutture adiacenti e complementari

Nei due documenti regionali citati in premessa e segnatamente in quello dell’1.2. 1994 molta enfasi è posta sulla necessità di coordinare ed integrare l’Ospedale Maggiore con strutture adiacenti e complementari ed in particolare con gli Istituti Clinici di Perfezionamento e l’Ospedale Regina Elena.  Facciamo riferimento a questi documenti regionali dei quali condividiamo totalmente le conclusioni.

6. Valorizzazione del patrimonio

Anche qui non possiamo che citare il documento regionale dell’1.2.1994 con cui totalmente concordiamo: ‘Preso atto che vi è generale accordo sull’assoluta necessità di costruire un nuovo ospedale, un impegno parimenti prioritario è rappresentato dalla valutazione dell’enorme patrimonio immobiliare su cui può contare l’Ospedale Maggiore (e in misura molto minore gli Istituti Clinici di Perfezionamento). Tale Valutazione deve estendersi all’individuazione delle proprietà che si possono in tempi brevi alienare, nonché l’indicazione delle somme presumibilmente ricavabili, gli eventuali vincoli che potrebbero frapporsi alla realizzazione di quanto sopra e l’articolazione temporale di realizzo. Questa operazione, che rappresenta uno dei principali obiettivi da perseguire con priorità, è indispensabile in quanto i finanziamenti statali ex D.M. 321, finalizzati alla ristrutturazione dei Presidi sanitari, con tutta probabilità saranno insufficienti e tarderanno ad essere erogati. La valutazione di cui si tratta potrà essere affidata, con individuazione di tempi congrui, ad un Istituto/Società/Gruppo di professionisti di chiara fama e riconosciuta competenza’.

Nel frattempo gli interventi immobiliari minori devono potersi svolgere con maggiore regolarità e senza complicazioni. Per fare un solo esempio: esiste un progetto finanziato di rifacimento della copertura (tetto) del padiglione Bosisio, provvedimento urgente, che è bloccato in attesa di parere dell’Assessorato di conformità dell’intervento stesso al piano sanitario regionale. A nostro avviso un tetto si rifà perché ci piove dentro ed ha poco a che fare con il piano sanitario. Molti altri interventi di manutenzione straordinaria, indispensabili, urgenti, finanziati, la cui mancata realizzazione crea delusione, frustrazione, irritazione, tra i responsabili ed il personale tutto, sono da tempo bloccati per analoghi motivi o si muovono lentamente, con tempi biblici.

7. Il Nuovo Policlinico

L’idea ed il progetto del Nuovo Policlinico ha, a lungo, funzionato come alibi per non affrontare problemi del presente e come giustificazione di un grande immobilismo. Così non deve più essere per gli interventi di umanizzazione e manutenzione straordinaria sulle strutture esistenti che vanno eseguiti con urgenza. Ciò, tuttavia, non deve far cancellare il grande obiettivo di un nuovo Policlinico come prospettato nel documento regionale dell’1.2.94, più volte citato, con il quale, ancora una volta, ampiamente concordiamo: la vetustà e le carenze architettoniche ed impiantistiche strutturali di molti padiglioni; la carenza di un razionale sistema di collegamento tra i padiglioni stessi; la carenza di un collegamento tra i padiglioni stessi; la carenza di un collegamento ed integrazione tra i contigui ospedali; non si possono cancellare con diversi provvedimenti di manutenzione straordinaria e di umanizzazione. Come afferma il più volte citato documento regionale: ‘è evidente l’assoluta necessità che venga realizzata in tempi ragionevoli una nuova struttura ospedaliera. L’ipotesi più praticabile appare quella che considera l’edificazione di una nuova struttura solo per l’Ospedale Maggiore, con ubicazione tutta compresa tra Via F. Sforza e gli stabili situati in Via della Commenda – Via Manfredo Fanti’. Si condivide, pertanto, la raccomandazione della Regione suggerisce che accanto agli interventi urgenti e di ristrutturazione, venga istituita una commissione tecnica per il Nuovo Policlinico; che si affianchi al tavolo di coordinamento generale già avviato fra le varie Istituzioni pubbliche interessate.

Marco Vitale

Commissario straordinario

Girolamo Sirchia

Vice Commissario straordinario

Andrea Mattiussi

Vice Commissario straordinario